25 junio 2018

Los siete errores en la gestión de entidades deportivas

A partir de los años 80, con los avances tecnológicos que se han conseguido en el ámbito de las telecomunicaciones, la industria del deporte comienza a experimentar un cambio trascendental que incide de manera definitiva en los modelos de negocio y de gestión de las entidades deportivas. Desde entonces, en paralelo al proceso de tecnificación y profesionalización de los deportistas, que superan retos impensables hasta hace pocos años, se produce un proceso acelerado de profesionalización en la gestión del deporte. Esta evolución ha llevado a generar un complejo ecosistema, que gira alrededor de numerosos stakeholders, agentes económicos e intereses institucionales y comerciales, que ponen en marcha un círculo virtuoso de creación de valor que se concretan en cifras muy relevantes: 3.500 millones de espectadores siguen los Juegos Olímpicos; más de 100 millones de personas vieron la última final de la Super-Bowl en directo; más de 7.600 millones de euros de valor añadido bruto, que un estudio de la consultora KPMG estima que aporta el fútbol a la economía española.

En el caso del fútbol, el centro de ese ecosistema lo forman los deportistas, los Clubes, las Competiciones nacionales e internacionales, las empresas suministradoras, los patrocinadores, las ciudades y los países organizadores, que son los protagonistas de esa gran industria que incorpora el mundo del fútbol. Ante esta realidad, se entiende mejor la necesidad de gestionar los clubes deportivos en general y los clubes de fútbol en particular, conforme a unos criterios de profesionalidad que se correspondan con los estándares exigidos en el mundo empresarial.

La profesionalidad de los clubes de fútbol y las diferencias que existen con los principios de gestión de una empresa, constituyeron el eje en torno al que se desarrolló una de las ponencias celebradas el pasado mes de abril, con motivo de la presentación del Máster en Sports Business Management de EUDE-csbm. En la ponencia, se pusieron en evidencia algunos de los principales errores que se cometen al gestionar una entidad deportiva como si fuera una empresa. Las principales conclusiones las exponemos en este artículo.

Primer error: Gestionar un club como si fuese una empresa. Una cosa es exigir niveles de profesionalidad equiparables a los estándares empresariales, y otra pensar que en la toma de decisiones se mantengan los mismos criterios y prioridades. El objetivo fundamental de cualquier organización empresarial es el de generar recursos económicos, mientras en una entidad deportiva el objetivo fundamental es conseguir éxitos deportivos. Esa orientación hacia los resultados deportivos, aporta unas connotaciones emocionales, sentimentales y mediáticas que tienen una gran importancia en la gestión de un club de fútbol, mientras en una empresa normal no existen. En un club es fundamental conseguir un equilibrio estable entre los resultados económicos y los objetivos deportivos. De ahí, la necesidad de crear unos sistemas de control, como el programa de Fair Play Financiero aprobado por la UEFA, que introducen mayor racionalidad en el gasto y eviten el riesgo abocar al club a una situación de suspensión de pagos o incluso de una

Segundo error: Gestionar personas como en una empresa. En una entidad deportiva de élite, hay que tener en cuenta que la pirámide jerárquica está invertida, en el sentido de que los directivos de dichos clubes dependen del rendimiento y desempeño de unos empleados (los deportistas), que tienen una personalidad y unos egos muy marcados, que exigen una capacidad de gestión diferente a la de una empresa normal. No es lo mismo gestionar empleados, por importantes que estos sean, que gestionar deportistas de élite con retribuciones mucho más altas que sus directivos y con una capacidad de influencia muy elevada en base al impacto mediático de sus figuras.

Tercer error. La falta de un proceso formal en la toma de decisiones clave. En el momento que un club valora la decisión de invertir 100 millones de euros en conseguir la ficha de un jugador, debería contar con un procedimiento formalmente establecido, que tuviera en cuenta las siguientes variables: el impacto económico, las necesidades financieras, los requerimientos deportivos, la vertiente comercial y de marketing, el merchandising, los patrocinios, la imagen de marca, el incremento de aficionados y seguidores, etc.. . Los encargados de tomar este tipo de decisiones de inversión, no deben dejarse llevar por la mera intuición o por una presión mediática, más bien deben valorar de manera racional y objetiva todos estos aspectos, antes de tomar una decisión que incluso puede condicionar la misma existencia del club.

Cuarto error. La ausencia de un diseño formal del área deportiva. El alma de un club deportivo la constituye el área deportiva. En consecuencia, resulta imprescindible definir, ordenar y organizar las funciones, responsabilidades y objetivos, de acuerdo a unas expectativas reales, a unos criterios, a una filosofía deportiva y a unos valores. Hay que establecer una línea de actuación definida y demostrar una coherencia en la acción, que gobierne todos los niveles competitivos, desde la cantera hasta el primer equipo. Ese diseño formal debe salvar una dificultad añadida, que caracteriza al ámbito deportivo, y que requiere, junto a la experiencia y a la profesionalidad, de un “arte especial”, que garantice su correcto desarrollo.

Quinto error. La comunicación interna: una asignatura pendiente. La repercusión mediática que acompaña a un acontecimiento deportivo, hace que la forma de gestionar el canal de comunicación interna sea especialmente sensible. La relevancia que para un club llega a tener la figura de un deportista concreto, hace posible que la jerarquía interna no se respete, y se facilite un acceso directo al máximo responsable del club, que añade confusión y complejidad a la gestión de las personas.

Sexto error. Retraso en la renovación de la plantilla. El equipo directivo de un club debe gestionar el presente sin olvidar las exigencias de futuro. En consecuencia, deben abordar en el momento adecuado la renovación de la plantilla, que constituye el corazón mismo del club. Es una tarea imprescindible que no admite demora y que requiere grandes dotes de acierto y de estrategia para llevarla a cabo. Hay que tener en cuenta dos aspectos claves: detectar y contratar talento a edades tempranas y tener la habilidad de coordinar la relación de los jugadores veteranos con los jóvenes, de manera que se produzca un relevo ordenado y una transmisión de los valores que configuran la cultura del club.

Séptimo error. La adecuada gestión de la adversidad y de la presión mediática. Los resultados agobian y presionan a tomar decisiones viscerales y poco meditadas, que pueden ir en contra de la filosofía y los valores del club. El mundo del deporte está influenciado por los resultados del momento y por la presión de unos medios de comunicación que viven del impacto que consiguen en los aficionados y seguidores. Mantener el pulso firme y el rumbo adecuado, considerar la estrategia a medio y largo plazo, gestionar las expectativas deportivas y adecuarlas a las posibilidades reales, en definitiva, controlar los momentos difíciles sin perder la esencia y los valores del club. Es el reto más difícil de conseguir en la gestión de un club deportivo.

Sandalio Gómez, Presidente del csbm e Ignacio Urrutia, Consejo Académico del csbm

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